Однако, у меня складывается стойкое ощущение, что не все и далеко не всегда до конца понимают суть цифровизации. Суть самого главного вопроса, который во многом определяет сам процесс. И связан, он прежде всего, с переходом от разговоров и презентаций к делу, воплощению красивых идей в жизнь.
Давайте разбираться, что это за зверь – цифровизация бизнеса?
Ошибочные распространенные мнения:
- Цифровизация – это внедрение цифровых технологий. В том числе, но не это главное.
- Цифровизация – это интернет-коммерция, продажа товара через сайты, marketplace, мобильные приложения. Возможно, но не строго обязательно.
- Цифровизация – это внедрение комплексной системы, которая решает все вопросы управления предприятием. Не обязательно! К тому же, не существует единой «волшебной системы», которая решит все проблемы. Как не было ее 10, 15 и 20 лет назад.
Правильная, но малораспространенная формулировка гласит: цифровизация – это, прежде всего, стратегия развития бизнеса. И, как любая стратегия, она требует системного подхода. Но мне ближе другое объяснение, взятое из недавней дискуссии в профессиональном сообществе CIO из постсоветских стран в группе в Facebook: «Цифровизация – это стратегия создания новых конкурентных преимуществ для бизнеса через внедрение цифровых технологий». От этого и будем отталкиваться.
Любая стратегия реализуется через проекты. Их может быть много или мало, они могут быть разной сложности – но, так или иначе, это всегда проекты. И вот тут начинают проявляться системные проблемы, о которых речь пойдет ниже.
Общие наблюдения по поводу управления проектами
12 лет назад я начал обучать людей практическим методам управления проектами. И столько же лет назад понял для себя, что наиболее востребованный формат – обучение базовым основам на практических примерах. К сожалению, к сегодняшнему дню мало что изменилось. Общий уровень зрелости управляющих проектами растет медленно, и цифровизация как портфель проектов, естественно, от этого страдает. Это можно заметить на следующих примерах:
- Управление проектами воспринимается, как контроль, а это – фундаментальная ошибка. Руководитель всегда должен отвечать за полный цикл управления проектов, включая планирование, корректный учет фактических результатов, выявление отклонений от плана, причин их появления и организацию корректировок. Только в этом случае проект будет управляемым. Убери один элемент – начнется хаос.
- Управление выгодами проекта для бизнеса. Это наименее зрелая функция из всего многообразия элементов управления проектами. Иными словами, речь о регулярном анализе исходных предпосылок и промежуточных результатов, которые позволят ответить на ряд корневых вопросов, вроде «Данный проект по-прежнему необходим? Бизнес получит ожидаемые результаты? Сможет ими воспользоваться?».
Приведу пару примеров из жизни.
Негативный, из области HoReCa. Он не про цифровизацию, но очень показательный. Итак, – открытие ресторана. Перед нами инвестиционный проект крупного холдинга, значит в нем есть две фазы. Первая завершилась фактом запуска. Вторая – выход на заданные параметры бизнес-плана, который, как известно, всегда про рентабельность. Через 4 месяца после открытия стало понятно, что ошиблись – ресторан не вытягивает требуемые финансовые показатели и не вытянет их в будущем. Однако вместо решения о закрытии и поиске покупателя на объект, холдинг продолжает «тянуть» убыточный бизнес, неся расходы. Страх признания ошибки, пусть и дорогой, в итоге приведет к еще большим потерям.
Позитивный. Автомобильный холдинг вот уже 2,5 года занимается внедрением (а по факту – разработкой) CRM-системы на своих предприятиях. Первоначальные сроки и бюджет превышены, изменения к изначальной постановке задачи возникают с пугающей регулярностью. Но! Первый руководитель четко понимает, что хочет получить в результате и уверен, что добьется этого. Причем, формулирует задачу предельно просто – нужно добиться возможности управлять жизненным циклом автомобиля с момента схода с конвейера до последней продажи по trade-in. Результат получен. С опозданием, удорожанием, но получен. Бизнес обрел, что хотел – считай, новое конкурентное преимущество.
Мораль: не надо бояться прекращать проекты, которые не нужны
Собственно, о планировании. Все хотят поскорее приступить к «деланию», из-за чего планированию уделяют крайне недостаточно усилий. В лучшем случае, перед началом работ составляют план-график со сроками, бюджет (каким он видится до старта) и набор презентаций по поводу ожидаемых результатов внедрения новой цифровой технологии. Что чаще всего забывают, не предают этому значение и вспоминают, когда уже поздно? Организационные и процессные изменения! В любом масштабном проекте цифровизации они точно есть и являются его частью. Цифровизация – это не только про IT, тогда как технология – лишь инструмент, не более.
Так от чего же зависит успех проектов цифровизации? По моему глубокому убеждению, от планирования. Этому процессу часто уделяют мало внимания, о чем я уже написал выше. Многие, как правило, первую же ошибку допускают на стадии описания проекта. Если говорить о внедрении «ЦИФРЫ», то, чаще всего, проект привычным образом завершают запуском системы, группы систем, технологии и т.п.. При этом, совершенно забывая о выгодах для бизнеса, ради которых все эти технологии и системы внедряются. Проект должен завершаться подтверждением получения запланированных результатов бизнеса, а не подписанием акта о сдаче в эксплуатацию.
Проекты цифровизации: в чем особенность и есть ли она?
В тотальном увлечении Agile, зачастую без понимания основ профессии, о которых уже высказывался. Приводит такой Agile-фанатизм к печальным результатам. Суть в том, что необходимо понимать следующее:
- Agile как метод имеет свои изначальные области применения, и, прежде всего, – это разработка программного обеспечения. Но пытаться использовать его везде и всюду, все равно что ездить в выходные в горы на экскаваторе. Доехать, конечно, можно, но не факт, что быстро, комфортно и без происшествий.
- Agile хорош в проектах, где главным приоритетом является качество конечного результата. Особенно, если сам результат невозможно точно измерить или зафиксировать. Впрочем, не во всех проектах качество является абсолютным приоритетом.
- Agile слабо применим, когда спонсор проекта требует дать результат точно в срок и с утвержденным бюджетом.
- Agile в принципе требует хорошего уровня самоорганизации отдельных групп и участников проекта.
Можно этот перечень продолжать долго, но вывод однозначный: если хочется работать по Agile, то нужно трезво и взвешено относиться к этому подходу и не забывать, что любой стандарт нуждается в адаптации. Работает только синтез. Постарайтесь найти в Сети описание метода управления проектами в Amazone, на мой взгляд, – это тот самый удачный пример, когда результат достигнут за счет синтеза традиционного и современного подходов.
Назад к основам или как управлять проектами цифровизации?
Каждый человек, так или иначе, но все равно делает по-своему. Попробую сформулировать ряд принципов управления проектами цифровизации с своей позиции:
- Убедитесь до начала работ, что бизнес точно понимает свои выгоды от цифровизации. Нет понимания – нельзя начинать.
- Потратьте на планирование проекта столько времени, сколько потребуется для качественного планирования. Нет нормального плана – нельзя начинать.
- Убедитесь, что и вы, и бизнес одинаково понимаете приоритеты – сроки, бюджет или качество результата в проекте. Нужное подчеркнуть, но что-то одно. Это поможет и в планировании, и в реализации проекта.
- Убедитесь, что выбранный вами метод управления проектом адекватен по отношению к остальным участникам, корпоративной культуре, пониманию спонсора проекта. Работает только синтез, не покупайтесь на «лучшие мировые практики».
- Не забывайте, что Agile не отменяет план-график проекта, который всегда должен быть актуальным. Спонсор вашего проекта, как минимум, захочет регулярно убеждаться в соблюдении сроков, а без план-графика в актуальном состоянии сделать это будет крайне сложно.
- Разбирайтесь в цифровых технологиях, изучайте их, но не забывайте, что руководитель проекта – это, прежде всего, руководитель проекта. Знание технологий необходимо на уровне, достаточном для понимания остальных участников.
Это лишь малая часть из настольной книги управленца, но самая главная. А ведь еще есть управление рисками, изменениями и т.д. И все это тоже важно. Но фундаментальные основы кроются во взвешенном подходе, здравом смысле и понимании, что все проекты разные. Даже, если они одинаковые.
Так как же найти ту самую «волшебную методику»? Никак! Ее не существует. За 26 лет практики управления проектами (преимущественно по цифровизации) неоднократно убеждался в следующем:
- Правильная методика именно для вашего проекта нигде не описана. Ее надо формировать самому. Разумеется, максимально используя опыт других.
- Нельзя внедрять «лучшие мировые практики» без адаптации. Что отлично работает в Японии, совсем не факт, что заработает в Казахстане. Что успешно функционирует на конкретном предприятии в Казахстане, может быть бесполезным на другом аналогичном предприятии в Казахстане. Причина – люди, они везде разные. Адаптация может быть существенной или минимальной, но она должна быть. Методичек нет. В конечном итоге, многое зависит от руководителя проекта. К сожалению, управление проектами как профессия стоит ближе к искусству, чем к науке.
Проекты реализуют люди. И руководитель, в первую очередь, управляет самой непредсказуемой субстанцией в природе – человеком. Поэтому руководитель проекта должен автоматически обладать навыками хорошего психолога, и, в целом, разбираться в предметной области, а, в конце концов, быть просто достаточно образованным человеком.
