В бизнесе всегда идет жесткая конкуренция за ресурсы, в том числе человеческие. Уже никого не надо убеждать, что успех компании напрямую зависит от специалистов, которые ею управляют и создают конечный продукт.
Партнер консалтинговой компании People Consulting Ардак Маметжанова больше 10 лет занимается поиском, наймом и удержанием управленских кадров в Казахстане и Центральной Азии. Мы поговорили с ней о том, как выглядит типичный топ-менеджер казахстанской компании, почему он отличается от своего зарубежного коллеги, и как процессы HR/HRD влияют на развитие компании.
– Ардак, как изменились процессы в сфере управления персоналом (HR) за последние 5-10 лет? Как сильно?
– Безусловно, процессы управления персоналом в США и Европе претерпевают кардинальные изменения и трансформируются значительно быстрее чем в Казахстане. В любом случае эти тренды, хоть и с опозданием, но доходят до нас.
С каждым годом отношение к людям в компании меняется от понимания «ресурс» к пониманию «капитал» или «актив», за который нужно бороться, удерживать и беречь. Это повлекло за собой важность ювелирного подхода в HR процессах.
Сегодня HR – это уже не back office, а стратегическая функция, которая является ключевым участником трансформации. Этот тезис все хотя бы в теории понимают.
Что касается общих трендов, то HR становится более персонализированным.
– В чем это заключается?
– Принимаются более индивидуальные решения, которые основываются на знаниях, профессионализме и ценности того или иного специалиста.
В подборе сотрудников на масс-позиции большую помощь оказывает внедрение ИИ. Например, американская платформа HireVue разработала платформу для интервьюирования с помощью видеосвязи и анализа поведения кандидатов при помощи искусственного интеллекта. Mya Systems разработала чат-бота, который может коммуницировать с кандидатами, задавать вопросы, предоставлять информацию о вакансиях и помогать в первичном отборе кандидатов. И таких примеров уже очень много.
В привлечении топов нужно быть готовым делать индивидуальные условия труда. Это тот самый ценный актив, который может увеличить прибыль компании, создать уникальный продукт, и поэтому, есть смысл предоставить ему привлекательные эксклюзивные условия.
На моем опыте был пример, когда мы искали главу департамента стратегического развития крупной компании в Казахстане. Обязательным требованием работодателя было нахождение специалиста в Астане.
На тот момент в Казахстане людей с таким опытом еще не было, и мы нашли подходящего человека в Болгарии, но ему было важно периодически находиться в Софии. Это было еще до пандемии, когда «удаленка» была еще диковинкой.
Мы убедили клиента дать кандидату возможность работать дистанционно. В итоге человек блестяще справился с задачами, и клиент ни на минуту не пожалел, что принял такое решение. Это маленькая деталь, но подобные решения могут привести в вашу команду уникальных людей, которые сделают ваш бизнес процветающим. Сегодня эта компания – лидер своего сегмента.
– Существуют ли какие-то национальные, ментальные особенности HR процессов в Казахстане? Например, те инструменты, подходы, которые работают на Западе – не работают у нас или функционируют как-то по-другому?
– Определенно наш восточный менталитет и культура накладывают свою особенность.
Все еще устойчивая иерархичность нашего общества дает о себе знать: когда со старшими по возрасту, а в корпоративном мире с вышестоящими по должности не принято спорить. Их необходимо хвалить, но критиковать в глаза мы не умеем. И как следствие, у нас практически не развита культура обратной связи руководителя и подчиненных.
Это не означает, что с этим не надо работать; есть много тактических способов – как можно это развивать. Один мой клиент – генеральный директор фармацевтической компании рассказал, что прошел специальное обучение по коммуникациям. Он поменял свой подход – внедрил регулярные встречи с подчиненными. Мелочь, казалось бы, но, через полгода он заново открыл для себя свою команду и люди начали генерировать идеи самостоятельно.
Один директор финтех-компании имел опыт работы в китайской компании. Когда руководителем принимались спорные решения, все беспрекословно соглашались. В китайской культуре можно услышать такую мудрость: «позволяя начальнику ошибиться, ты даешь ему возможность накопить свой опыт».
В такой авторитарности есть плюс в скорости принятия решений, но минусом будут трудности в стратегии. Поэтому все китайские компании отлично управляются, но гораздо слабее в части стратегического внедрения новых продуктов.
Этим примером хотелось бы подчеркнуть, что особенности культуры не являются неоспоримыми достоинствами или недостатками. Нужно понимать, что мы хотим от бизнеса: четко слаженной работы с одним центром принятия решений или нацелены на максимальное использование творческого потенциала всей команды.
– Растет ли, на ваш взгляд, осознанность и профессионализм собственников казахстанских компаний в плане эффективного формирования и управления HR?
– В казахстанских компаниях часто встречается ситуация, когда собственник (акционер) является также CEO. Как правило, он глубоко погружается в операционные процессы. Такой руководитель может нанимать с рынка первоклассных управленцев и говорить, что хочет меняться, но не отдавать им бразды правления в руки по-настоящему. Нет доверия. И масштабирование компании в итоге останавливается.
Помню, как член совета директоров в одной из крупнейших транспортных компаний рассказывал о том, что его задача, как и других коллег, поддакивать руководителю и визировать его решения на бумаге.
Или собственник бизнеса приглашает в компанию доверенного человека. Это могут быть родственники, бывшие коллеги, одноклассники. В общем, люди, проверенные в деле, как говорится. Это доверенное лицо приглашает к себе в команду других «проверенных людей», что может превратиться в создание раздутых и малоэффективных управленческих структур.
Получается русская рулетка: выбор может оказаться удачным, а может погубить бизнес.
В целом, у нашего рынка есть свои особенности в бизнесе и мы знаем пути решения многих классических проблем развития казахстанских компаний, главное – быть открытым к изменениям и новым подходам.
