Роль продакт-менеджера в стартапе не фиксированная, она радикально меняется от стадии к стадии. То, что работает на pre-seed, не подходит на growth. И наоборот — сильный продакт с опытом масштабирования может оказаться бесполезен в команде, где еще нечего масштабировать.
Одна из самых частых ошибок фаундеров — ожидать от продакта универсальности — пусть и гипотезы найдет, и MVP соберет, и аналитику настроит, и стратегию роста выстроит. Важно понимать, что у каждой стадии продукта свои задачи и под них нужна соответствующая зона ответственности. Про неправильную роль в неправильный момент я писал в своей первой статье. Если не учитывать контекст, продакт перегружается, теряет фокус, а бизнес буксует. Важно синхронизировать ожидания, делегирование и процессы.
Продакт на стадии pre-seed
На стадии pre-seed продакт-менеджера чаще всего нет как отдельной роли. Эту функцию берет на себя фаундер или кто-то из команды, кто готов быть универсальным солдатом. Здесь не про roadmap и процессы, а про выживание.
Основной фокус — это ручной discovery. Нужно понять, есть ли вообще проблема, стоит ли ее решать, и кто готов платить. Продакт (или фаундер в этой роли) ведет десятки интервью, собирает гипотезы, сам делает лендинг, считает метрики, тестирует каналы.
Данных почти нет. Процессов тоже. Большинство решений интуитивные. Каждый день приносит новые инсайты и развороты. Важно не влюбляться в идею и не терять гибкость.
Отлично, если фаундер сам из продуктовой среды, так как это ускоряет проверку гипотез. Или хотя бы есть друг, которого можно дернуть на созвон. В идеале брать платные быстрые консультации с опытными CPO, чтобы не городить лишнее и не тратить месяцы впустую.
Цель одна — это найти хоть какие-то признаки product-market fit, все остальное вторично.
Продакт на стадии seed
На стадии seed продукт уже существует в виде MVP, также есть первые пользователи и базовые метрики. Здесь в команде появляется или выделяется продакт, но его роль все еще гибкая и объемная.
Фокус смещается на запуск и улучшение работающего продукта. Основные задачи — это сбор обратной связи, выстраивание воронки, повышение конверсий, первые эксперименты по удержанию. Здесь важно понять, почему пользователи остаются, а почему уходят.
Появляется первый бэклог, где продакт начинает структурировать работу команды, приоритизирует задачи, ставит цели, запускает A/B-тесты. Начинаются попытки связать действия с результатами. Возникает базовая продуктовая аналитика — retention, activation, unit-экономика.
На практике продакт часто совмещает сразу несколько ролей. Он и аналитик, и служба поддержки, и маркетолог. Отвечает на письма, пишет текст для пушей, руками собирает дэшборды, бегает между фаундером и разработкой.
В этот момент особенно важно научиться говорить на языке данных. Продукт может выглядеть красиво, но не работать с точки зрения удержания или монетизации. Цель данной стадии — это не просто "делать фичи", а валидировать устойчивые каналы роста и базовую экономику.
Если на pre-seed проверяли проблему, то на seed уже проверяют решение. И чем быстрее продакт превращает гипотезы в цифры, тем выше шансы дожить до следующего раунда.
Продакт на стадии growth или series A/B
На стадии growth продукт уже работает и есть выручка, команда, бюджеты. Продакт-менеджер перестает быть "человеком-оркестром" и становится координатором масштабирования. Меняются задачи, растет зона ответственности, усиливается давление на результат.
Фокус смещается от тактических задач к стратегическим. Теперь важно не просто запускать фичи, а выстраивать системный рост: работать с сегментацией пользователей, ценообразованием, запуском новых рынков или продуктовых линий.
Продакт работает уже не с одной командой, а сразу с несколькими: разработка, аналитика, маркетинг, поддержка, партнерства. Появляются OKR, длинные roadmap, stakeholder management. Все должно быть согласовано, чтобы не терять фокус и скорость.
Ключевая задача — это масштабировать ценность без потери качества. На этом этапе становится критичным data-driven мышление: продуктовые решения уже не строятся на ощущениях, нужны цифры, эксперименты, доказательства.
Появляются новые вызовы: найм и развитие junior продактов, продуктовые сессии с C-level. Просто "хороший продакт" на этом этапе уже не справится, здесь уже нужен человек, способный выстраивать систему.
Цель продакта на стадии growth или поднятия следующего раунда — это сделать так, чтобы продукт рос предсказуемо и управляемо. Сохранив ценность для пользователя, скорость изменений и гибкость решений.
Продакт на стадии продажи или поглощения компании
Когда стартап выходит на стадию продажи или проходит сделку, роль продакта снова трансформируется. Это уже про упаковку, синхронизацию и снижение рисков.
Фокус продакта смещается на три вещи:
- Подготовка продукта к оценке: стабильность, метрики, документация
- Поддержка due diligence: четкие ответы на вопросы инвесторов или покупателя
- Упрощение интеграции: насколько легко продукт впишется в процессы другой компании
Продакт в этот момент является связующим звеном между технической командой, фаундером и потенциальным покупателем. Он объясняет, как работает продукт, где слабые места, какие есть зависимости и риски. Помогает сформулировать ценность не с точки зрения юзера, а с точки зрения бизнеса.
Это стрессовая и нестандартная стадия. Здесь не нужна скорость разработки, здесь важны стабильность и предсказуемость. Ошибки могут стоить миллионы.
Продакт, который умеет переключаться в этот режим, становится ключевым человеком сделки. Он помогает не просто "дожать" продукт, а продать его правильно.
Как фаундеру понять, какого продакта нанимать и когда
Фаундеру важно четко понимать: продакт — это не универсальный солдат, а человек под конкретную задачу. Идея "нанять сильного продакт и пусть сам разберется" не работает.
На pre-seed senior продакт может просто сгореть. Ему нужны данные, процессы, внятная стратегия, а там пока хаос, интервью и гипотезы. Он не привык делать руками и часто не готов к неопределенности.
На growth, наоборот, junior PM просто утонет. Он не справится с координацией команд, защитой roadmap, согласованием интересов. Ему еще рано влиять на стратегию и управлять приоритетами в масштабе.
Типичная ошибка — это нанимать "по резюме", а не по задаче. Или слишком рано звать продакта, когда продукт еще не валидирован. Или слишком поздно — когда хаос уже мешает расти.
Как понять, готова ли компания к драйвовому продакту? А вот так:
- Есть четкая проблема и гипотеза продукта
- Есть потребность в процессах и четком фокусе
- Есть команда, с которой нужно синхронизироваться
- Есть метрики и необходимость в управлении ростом
Хороший продакт — это роль, "нужная в нужный момент".
Как хантить топовых продактов вы можете прочитать здесь.
Заключение
Роль продакта не высечена на камне, она меняется вместе с продуктом, стадией бизнеса и структурой команды. То, что важно на pre-seed, становится бесполезным на growth — и наоборот.
Главная ошибка — это искать "идеального продакта", который умеет все. Вместо этого стоит честно ответить на вопрос: какие задачи перед вами стоят сейчас? И кто именно сможет с ними справиться по уровню, опыту и мышлению?
Продакт не должен быть супергероем. Он должен быть обладать навыками, необходимыми на данной стадии развития бизнеса.
А теперь задайте себе вопрос: какая сейчас зона ответственности у вас или вашего продакта? Действительно ли она соответствует стадии, на которой находится ваш продукт?
Пока думаете — можете прочитать о достижениях 100 казахстанских стартапов.
