Ты — тот, кто управляет направлением, влияет на команду, принимает решения с оглядкой на бизнес. И если это так, то вопрос «что дальше?» становится все актуальнее. Ты наверняка уже спрашивал себя — «продолжать копать вглубь или подниматься на уровень выше — к роли CPO или CEO?» Рост в C-level — это не просто карьерная амбиция, это смена фокуса, где меньше фичей, но больше стратегии, меньше операционки, но больше ответственности за результат всего бизнеса. Чтобы к этому прийти, нужно перестать смотреть только на продукт и начать думать в категориях компаний, рынков, команд и денег. Такая смена масштаба не про рост по карьерной лестнице, а про смену мышления и к ней надо готовиться заранее.
Что отличает C-level от продакта
Переход на C-level — это абсолютная смена фокуса. Ты больше не думаешь про следующую фичу, ты думаешь про направление на год или два вперед. Продуктовые задачи становятся частью стратегического контекста.
Самое главное отличие — это зона ответственности. Теперь она охватывает не только продукт, но и бизнес в целом. Ты отвечаешь за метрики роста, финансы, бренд, отношения с инвесторами и качество команды.
Тут новые скиллы становятся обязательными — умение нанимать сильных менеджеров, строить управление, распределять бюджеты, презентовать, вести внешние коммуникации — это уже не опции, а ежедневная практика. Ты начинаешь работать с фаундерами, бордом, прессой, и иногда с государством.
Если раньше твоей зоной влияния были продукт и команда, то теперь это вся компания. Хочешь ли ты этого?
Важно осознать, что это не эволюция по умолчанию, а осознанный выбор, который не каждый сильный продакт решиться сделать, и это нормально.
Какие задачи нужно уметь решать
Построение продуктовой стратегии — одна из ключевых задач менеджера C-level. Это не про то, что выбрать, что делать в следующем квартале, а про то, куда идет компания, как продукт помогает бизнесу расти, и какие риски нужно учесть.
Главный навык — баланс.
С одной стороны, цели бизнеса: выручка, доля рынка, рост. С другой — ценность для пользователя: удобство, выгода, удовлетворенные ожидания. Если будет перекос в любую сторону, то продукт или не будет продаваться, или потеряет доверие клиентов.
Прекратить поддержку старых фичей, уволить часть команды, остановить направление, которое не выстрелило — это тот выбор, который сложно сделать, особенно если ты раньше не был на этом уровне мышления.
Хорошая продуктовая стратегия всегда влияет на другие функции. Ты не можешь делать ее в отрыве от маркетинга, продаж, финансов. Тебе нужно договариваться, переубеждать, собирать общее видение. Иногда ты станешь тем, кто ломает чужие планы, чтобы спасти общую цель.
Какой опыт стоит накапливать
- На C-level ты управляешь продуктом как системой. Ты строишь масштабируемую платформу и в то же время думаешь о том, как вырасти в 10 раз, не превратившись в хаос.
- Эта работа невозможна без кросс-функциональных инициатив. Ты должен строить общее поле смысла, договариваться, выравнивать фокус. Это ежедневные синки, стратегии, конфликты, компромиссы.
- Ты должен уметь “продать” свое решение, отстоять roadmap, объяснить, почему вы делаете именно это.
- На уровне компании ты отвечаешь за продуктовые метрики, за PnL, за roadmap. Это не просто список задач — это твоя ежедневная рутина и ты ее должен знать наизусть.
- Если раньше ты думал в рамках спринта, то теперь ты думаешь в рамках года.
- Если раньше ты считал фичи, то теперь ты считаешь юнит-экономику.
- И главное, ты отвечаешь за результат, а не только за “процесс работы”.
Что учить и прокачивать
Чтобы вырасти до C-level, тебе нужны новые навыки и не продуктовые, а бизнесовые.
Финансовая грамотность.
Ты должен уметь строить юнит-экономику, читать P&L, считать бюджет команды, прогнозировать ROI. Без этого ты не сможешь обосновать инвестиции в продукт или защищать стратегию перед бордом.
Лидерство и командообразование.
Ты теперь лидер продукта. Нужно уметь нанимать, мотивировать, удерживать сильных людей, делегировать, строить культуру, помогать другим расти.
Продуктовый маркетинг.
Ты должен понимать go-to-market стратегию: как позиционировать продукт, какие каналы работают, как сформулировать ценность. Это не только про «что сделать», но и «как донести».
Стратегия и конкурентный анализ.
На C-уровне ты уже не можешь действовать вслепую, тут всегда нужно следить за рынком, конкурентами и трендами.
Коммуникации с бордом и инвесторами.
Это другой уровень разговора. Нужно четко доносить суть: где мы, куда идем, какие риски, какая отдача. Важно уметь «упаковывать» продуктовый прогресс в бизнес-результаты.
Если хочешь перейти на следующий уровень, то начни учиться этим вещам уже сейчас. Они не появляются автоматически и тебе нужно осознанно прокачивать каждую из этих зон.
Но опять же, тут все индивидуально. Есть люди, которые родились с этими навыками и им просто нужно их чуть подкрутить в нужном направлении, а есть те, кому нужно все начинать с нуля.
Когда ты готов сделать шаг наверх
Если ты начал мыслить не задачами спринта, а системно — это первый сигнал, что ты готов к следующему уровню. Ты уже спрашиваешь не «что мы сделаем в этом квартале», а «как наши решения влияют на бизнес в этом году».
Тебе важно не только качество фич, но и то, как работает команда. Ты замечаешь слабые места в процессах. Думаешь, как нанять сильных специалистов. Задаешь вопросы о ролях, ответственности, развитии. Это уже работа Head of Product или CPO.
Ты не ограничиваешься своим треком. Ты видишь, как одно решение влияет на маркетинг, продажи, поддержку. Ты включаешься в смежные зоны.
Ты становишься не просто исполнителем, а партнером CEO. Ты говоришь про риски, бюджеты, новые рынки. Помогаешь принимать решения, а не просто реализуешь чужие.
Если все это тебе близко, то поздравляю, ты уже не обычный продакт. Ты думаешь как продуктовый лидер и осталось только признать это самому и начать действовать по-новому.
Для мотивации почитай, почему Chief Product Owner играет ключевую роль в создании успешных продуктов.
Ускоритель роста
Оказавшись на C-level, ты больше не можешь обсуждать все с командой. Некоторые решения сложные, чувствительные, стратегические, и ты оказываешься один.
Поэтому важно быть частью сообщества. Клубы директоров, CEO-группы, чаты CPO — это места, где можно спросить совет, получить честный фидбэк от людей на твоем уровне, увидеть, как разные компании строят стратегии и команды. Хорошее комьюнити — это ускоритель, который дает тебе уверенность. Без сообщества ты замыкаешься в своей системе координат.
Если ты еще не в таком круге — найди его.
- Деловар,
- Atameken business club,
- VQ Business Club,
- IT CEO Club,
- Эквиум,
- RU TALKS-CEO,
- Club First,
- Etalon,
- Атланты,
- Club500.
C-level — это про масштаб ответственности
C-level — это не про новый заголовок в LinkedIn, это про то, что на тебе результат бизнеса. Ошибка в решении приводит не просто к потере времени, а к потере направления движения и деньгам.
Самое интересное, что многие думают, что к этой роли нужно дорасти, но это не про рост, а про мышление. Ты можешь быть в продактах пять лет, но все еще решать задачи джуна, или за год пройти путь до Head of Product, если включаешься в ключевые решения.
Готовность — это привычка смотреть широко: как продукт повлияет на выручку? Как масштабироваться без потери смысла? Как собрать сильную команду и дать ей автономию?
Зачастую нас всех держит страх и синдром самозванца, а иногда и просто привычка быть исполнителем. Но если ты хочешь влиять на решения и бизнес, то рано или поздно придется выйти из зоны комфорта в зону C-level. Что мешает тебе прямо сейчас начать думать масштабно? Что удерживает от обсуждения стратегии и взятия новых зон ответственности?
