Цифровизация в бизнесе давно перестала быть вопросом одного лишь доступа к передовым технологиям. Сегодня большинство крупных компаний уже используют цифровые инструменты, внедряют AI-решения, автоматизируют процессы и запускают супераппы. Однако на практике наличие продвинутых сервисов далеко не всегда приводит к росту эффективности бизнеса.
Своими наблюдениями о цифровой трансформации бизнеса поделился Олег Кос – CTO международной компании CallCTO. Автор фото Олега: Руслан Пряников/kapital.kz.
В 2026 году главный вызов цифровизации сместился: проблема уже не в том, как внедрить новые решения, а в том, как сделать так, чтобы они действительно работали и создавали измеримый бизнес-эффект. Во многих случаях компании сталкиваются с ограничениями внутри самих организаций: это разрозненные процессы, не связанные между собой системы, отсутствие единой архитектуры и управляемости данных.
По данным McKinsey, сегодня 78% компаний используют AI хотя бы в одной бизнес-функции, а 71% регулярно работают с генеративным ИИ. Однако наличие технологий еще не гарантирует бизнес-результат. Исследование BCG показывает, что только 5% компаний получают ощутимый эффект от AI на уровне всей организации, тогда как 60% по-прежнему не видят значимой ценности от внедрений. Похожую тенденцию фиксирует и Forrester: менее трети руководителей могут напрямую связать использование AI с финансовым ростом компании. Кроме того, по данным исследований рынка, более 80% компаний пока не видят ощутимого влияния AI на ключевые финансовые показатели бизнеса. При этом только 21% организаций, использующих генеративный AI, действительно пересмотрели и перестроили хотя бы часть своих бизнес-процессов.
В начале мая мы с коллегами приняли участие в GITEX AI 2026, и в ходе мероприятия нам удалось пообщаться с представителями казахстанских компаний из разных отраслей. Мы заметили, что проблемы чаще всего встречаются там, где трансформация идет наиболее активно: финтехе, ритейле, девелопменте и квазигоссекторе. Несмотря на разницу бизнес-моделей, ситуации у них во многом схожи: цифровые инициативы часто развиваются быстрее, чем сами процессы, и архитектура компаний не успевает адаптироваться к изменениям.
К примеру, в финтех отрасли Казахстана конкуренция все меньше строится вокруг самих продуктов, ведь все чаще компании копируют и адаптируют уже имеющиеся модели. На первый план выходит способность компаний работать с данными, понимать поведение клиента и быстро подстраивать сервисы под его потребности.
При этом многие игроки сталкиваются с ограничениями внутри собственной инфраструктуры. Устаревшие системы, разрозненные данные и отсутствие синхронизации между бизнесом и IT замедляют запуск изменений и усложняют масштабирование продуктов. В результате даже сильные цифровые сервисы не всегда подкреплены гибкой архитектурой, способной поддерживать дальнейший рост.
Компании, которые проходят этот этап успешнее других, переходят к системной модели управления: выстраивают единые принципы работы с данными, синхронизируют процессы и рассматривают IT не как вспомогательную функцию, а как основу бизнес-модели. Зачастую в этой трансформации важную роль играет внешний технологический партнер, который помогает ускорять изменения и снижать внутренние ограничения.
Похожие процессы происходят и в казахстанском ритейле, но здесь цифровизация развивается вокруг другой модели – сочетания офлайн-инфраструктуры и быстро растущих онлайн-каналов. Основной вызов отрасли заключается в том, что исторически большинство систем создавались под классические офлайн-продажи, а затем постепенно дополнялись цифровыми сервисами.
На этапе масштабирования это начинает создавать ограничения: данные о клиентах и продажах оказываются разрозненными, интеграции становятся сложнее, а изменения – дороже и медленнее. В результате бизнес теряет скорость реакции на спрос и не может выстроить полноценную омниканальную модель.
Дополнительной проблемой становится отсутствие единого взгляда на клиента: онлайн- и офлайн-каналы во многих компаниях продолжают существовать отдельно друг от друга. Это влияет не только на аналитику, но и напрямую на выручку и качество клиентского опыта.
Наиболее устойчивую модель показывают компании, которые выстраивают цифровизацию вокруг клиентского пути и операционной управляемости. Для ритейла это означает прозрачную аналитику, связанность каналов продаж и возможность быстро масштабировать изменения без потери эффективности.
В квазигоссекторе страны ключевая сложность цифровизации связана с масштабом и структурой самих организаций. Крупные холдинги объединяют компании с разным уровнем зрелости процессов, собственными IT-системами и отдельными подходами к управлению. Формально это единая группа, но на практике мы получаем набор автономных структур.
Из-за этого на уровне холдингов становится сложно выстроить сквозные процессы и получить целостную картину бизнеса. Управленческая отчетность формируется медленно, данные остаются несинхронизированными, а цифровые инициативы часто развиваются локально, без эффекта для всей группы.
Ситуацию дополнительно усложняют долгие процессы согласования и отсутствие единых правил принятия решений. В результате даже успешные решения внутри отдельных компаний сложно масштабировать на весь холдинг.
Мы рекомендуем платформенную модель: создание единых принципов работы с данными, общих сервисов и центров компетенций, которые помогают синхронизировать архитектуру и процессы на уровне всей группы.
У казахстанских застройщиков цифровизация развивается по собственному сценарию. В отличие от финтеха и ритейла, в девелопменте ключевую роль играют длинный цикл проектов, высокая стоимость ошибок и большое количество участников процесса: от подрядчиков до банков и государственных структур.
Основной вызов отрасли – объединить цифровые и офлайн-взаимодействия в единый управляемый процесс. Клиентский путь в недвижимости остается гибридным: часть коммуникации происходит онлайн, часть – офлайн, и именно разрыв между этими этапами часто становится источником потери данных и снижения качества сервиса.
При этом многие компании пытаются строить универсальные цифровые продукты, объединяя в одном решении продажи, ипотеку, сопровождение и сервисы эксплуатации. На практике такая модель нередко усложняет процессы и не дает ожидаемого эффекта.
Наибольший потенциал цифровизация сегодня показывает во внутренних процессах девелоперов: управлении строительством, закупками, подрядчиками и контроле сроков. Но результат появляется только там, где данные структурированы, а процессы интегрированы между собой.
Сегодня конкурентоспособность бизнеса определяется уже не количеством внедренных цифровых решений. Именно способность компании превращать технологии в устойчивую операционную модель становится главным фактором роста.
Для многих организаций это также меняет роль технологического партнера. Сегодня от него ожидают не просто внедрения инструментов, но и выстраивания архитектуры изменений, синхронизации процессов и ускорения трансформации без накопления нового технического долга.
