Стив Чен — один из основателей YouTube, основатель компаний AVOS Systems Inc. и MixBit. На закрытой встрече в Алматы, организованной Product Masters, Стив рассказал о том, как YouTube стал гигантом благодаря тому, что прислушивался к своей аудитории, и о многом другом.
Стив родился в Тайбэе, Тайвань, но переехал в США с семьей в 8-летнем возрасте. В 2005 году с вместе Чедом Херли и Джаведом Каримом основали видеохостинг YouTube. Уже через год они продали YouTube компании Google за $1,65 млрд. В 2018 году акции Google, которые Стив получил при продаже YouTube, стоили $729 млрд.
ER10 Media собрала для вас интересные моменты с интервью со Стивом, чтобы вы прикоснулись к его мышлению и смогли открыть для себя нечто новое.
К истокам
— Стив, ваш путь начался задолго до YouTube. Что привело вас в технологический сектор?
— Я родился в Тайбэе, переехал в США в 8 лет и позже оказался в Иллинойсе. В 1999 году, в разгар эры доткомов, я пришел в PayPal. Изначально мы делали приложения для Palm Pilot, включая платежные системы, но после краха доткомов 90% компаний обанкротились. Это был важный урок: мы раздавали деньги за регистрацию, а когда средства кончились, пришлось срочно внедрять бизнес-аккаунты и комиссии. Именно этот опыт выживания в жестких условиях позже позволил мне и моим сооснователям, Чеду и Джаведу, запустить YouTube.
— Вы тогда были совсем молоды. Как родители относились к вашим рискам?
— Они всегда хотели традиционной карьеры, но я понимал: если не выйдет с PayPal или YouTube, я всегда смогу вернуться к учебе или работе в крупной компании. В Кремниевой долине ты всегда можешь "откатиться" назад, но упускать уникальную возможность создать что-то свое — непростительно.
Зарождение YouTube
— YouTube сегодня — это гигант. Но с чего он начинался на самом деле?
— В 2005 году мы основали YouTube как сайт для видеознакомств. Мы искренне думали, что это сработает. Но прошла неделя — ноль загрузок, ноль просмотров. Мы поняли: никто не хочет "знакомиться" через видео. Это был критический момент "пивота": мы решили изменить направление с сайта знакомств на видеоплатформу для всех.
— Как вы финансировали проект, когда еще не было инвестиций Sequoia?
— Первые 9 месяцев я финансировал все сам из сбережений после IPO PayPal. Когда мы заключили сделку с Sequoia Capital в ноябре 2005 года, на моем счету оставалось всего 4000 долларов. Главным было — не показать инвесторам, насколько всё критично, чтобы они не выторговали условия похуже! Мы нанимали лучших инженеров, обещая им не деньги, а уникальный опыт — работу на самом быстрорастущем видеосайте мира.
— У вас был опыт с платформой eBay, которая купила PayPal. Было ли страшно продавать YouTube Google?
— Опыт eBay был болезненным: они уволили все руководство PayPal, навязывая свое видение. Но с Эриком Шмидтом из Google все было иначе. В небольшой комнате он сказал: "Вы — группа из 56 человек — умудрялись обходить Google Video. Мы не будем присылать своих менеджеров, чтобы командовать вами". И он сдержал слово. Офисы оставались разделены, а нам, 28-летним, доверили принимать ключевые решения.
Кремниевая долина против Азии и вопросы из зала
— Стив, сейчас вы инвестируете в стартапы. В чем главная разница между рынками?
— В Долине мы создаем продукт сразу для всего мира (350+ млн пользователей), а на Тайване или в Азии часто фокусируются на локальном рынке ("для своих"). Инвесторы Долины ждут IPO 10 лет, а в Азии хотят "выйти" при 2х-кратной прибыли. Также в Долине культура bottom-up: лучшие идеи для YouTube приходили от нашего HR, а не от топ-менеджеров.
Разница экосистем: Кремниевая долина против Тайваня
— Вы сейчас много работаете с Тайванем. В чем главные уроки?
— Попытка создать стартап на Тайване по модели Кремниевой долины показала, что среды кардинально отличаются.
- Глобальный рынок: В США продукт создается для 350 млн человек, а на Тайване часто фокусируются на локальной аудитории.
- Монетизация: В Азии стремятся к быстрой монетизации, что замедляет рост ядра продукта, в то время как в Долине цель — сначала стать глобальным лидером.
- Толерантность к риску: В Азии инвесторы хотят выйти из сделки при двукратном росте, а в Долине строят бизнес с прицелом на IPO через 10 лет.
- Иерархия: В Долине идеи идут от всех (например, лучшие фичи YouTube предложил HR-отдел), а на Тайване сильна иерархия "сверху вниз", где инициатива часто наказуема.
— В чем заключается ваша текущая миссия как инвестора?
— Я использую стратегию "R&D Мост". Основатели-стартаперы на ранней стадии должны переезжать в Кремниевую долину для погружения в культуру риска. Но по мере роста серии B, я помогаю им нанимать инженерные команды на Тайване, где специалисты доступнее и качественнее. Я пытаюсь стать связующим звеном, чтобы объединить преимущества двух экосистем для построения глобальных компаний.
Получается, по мнению Стива, лучше не "изобретать велосипед", а поехать в Кремниевую долину в США и развивать стартап там. И уже потом, при внушительном успехе и капитализации, отправляться покорять родину.
