Кто приходит на ум первым, когда думаешь об известных техно-предпринимателях? Большинство людей скажут: Стив Джобс, Илон Маск или Джефф Безос. Действительно, эти люди с визионерским складом ума создали множество инновационных продуктов, которыми пользуются миллиарды людей.
Но любой предприниматель может быть инноватором, потому что создаёт новую функционирующую систему, которой не было до этого. Кто-то изобретает новые технологии, а кто-то создаёт новые творческие процессы.
Один из таких – Лэй Цзюнь, и в новой рубрике «Личности» мы разберём, как он построил Xiaomi и какие 3 урока он преподал для фаундеров.
От бедного сына школьных учителей до главы Kingsoft
Лэй Цзюнь родился 16 декабря 1969 года в семье педагогов. Зарплата его родителей была мала – 7 долларов в месяц – однако даже при таком бюджете они находили деньги на хобби сына: электронные устройства.
С детства Лэй любил разбирать и собирать приборы. Первым в своей деревне он сделал электрическую лампу и активно ею пользовался.
В университете будущий глава Xiaomi начал программировать, а после выпуска уже мечтал создать свою компанию, вдохновляясь Джобсом и его студенческими проектами.
В 1992 году Цзюнь устроился инженером в крупную IT-компанию Kingsoft. При этом он не забросил свою предпринимательскую мечту, и работая на Kingsoft создал свой первый бизнес в сфере электронных книг и продал его Amazon в 2004 году за $75 миллионов.
Ещё в университете Лэй привык к безжалостному расписанию: спал всего по 4-5 часов в день. Благодаря своей компетенции и личным качествам он быстро поднялся до должности CEO, и уже в 2007 вывел Kingsoft на IPO в Гонконге.
В том же году он покинул компанию, которой посвятил 16 лет.
Почему?
Пока Лэй Цзюнь доводил до совершенства каждую деталь в Kingsoft, он видел, как молодые Alibaba и Tencent росли взрывными темпами. За 19 лет Kingsoft достигла оценки в $700 миллионов, в то время как Tencent достиг $15 миллиардов за 9 лет, а Alibaba – $26 миллиардов за 8 лет.
Чтобы понять секрет их взлёта Лэй решил стать бизнес-ангелом и инвестировал в перспективные стартапы, за развитием которых наблюдал уже изнутри. Вскоре он нашел ответ: стартапу важно появиться в правильном месте и в правильное время.
Как стартапу найти свою нишу?
В то время в Китае начиналась мобильная революция; интернет-аудитория за считанные годы выросла с примерно 70 млн до более чем 320 млн человек. Apple создала новый стандарт смартфона, Android сделал мобильную платформу доступнее, а китайский рынок готовился к бурному росту мобильного интернета.
Лэй сделал вывод, который сегодня кажется очевидным, но тогда был визионерским: следующий технологический гигант будет строиться не на компьютерах, а на смартфонах.
Тогда на китайском рынке было два главных игрока: качественные, но дорогие Apple и их дешевые подделки. Отечественные производители – ZTE, Huawei, Coolpad, Lenovo – считались посредственными копиями глобальных Motorola, Nokia, Apple и Samsung.
Лэй заметил большую возможность: золотая середина между ценой и качеством не была достигнута никем из них. С этой целью в 2010 году он основал Xiaomi.
Однако новый путь не обещал быть лёгким.
Трудное начало
Писать код и производить смартфоны – разные вещи. И с первых же шагов Лэй столкнулся с жестокой реальностью. Во время одной встречи старший продюсер Google Хун Фэн задал ему три сокрушительных вопроса, которые вскрыли все слабые места его плана:
«Ты когда-нибудь делал смартфоны?»
«Ты знаком с CEO China Mobile?»
«А с Терри Гоу из Foxconn?»
Цзюнь ответил трижды: «Нет». Ни опыта, ни связей, ни доступа к поставщикам. Для успеха ему нужен был прочный фундамент, поэтому он начал с азов: с команды и с того, в чём он уже разбирался.
Как новоиспеченный фаундер он уделял 80% времени найму: часто обзванивал кандидатов с утра одного дня до утра следующего. Даже саму компанию Лэй расположил в районе Чжунгуаньцунь – технологическом центре Пекина среди офисов Google, Microsoft и той же Kingsoft. Цель была проста: нанимать таланты прямиком из соседних зданий.
Сегодняшняя стартап-культура считает размер команды доказательством серьёзности, но Лэй сделал наоборот: сначала собрал маленькую группу людей, которые могли закрыть самые опасные пробелы – UI-дизайн, разработку операционных систем, и hardware.
Первым продуктом был не смартфон
Самый первый шаг в истории Xiaomi, возможно, был самым умным. Вместо того, чтобы сразу бросаться в самое сложное, Цзюнь начал с того, что он уже умел: с операционной системы MIUI.
MIUI была первой усовершенствованной версией тогда ещё незрелого и неудобного Android. Преимущества были в том, что она обновлялась каждую неделю, а пользователи сами предлагали функции, искали баги, и становились частью разработки.
Пока конкуренты создавали продукт внутри компании, Xiaomi начала строить его вместе с сообществом.
В результате ещё до первого смартфона вокруг MIUI собралось около 500 тысяч активных пользователей, а к концу 2013 года – более 30 млн по всему миру.
Прежде чем строить железо, Лэй заранее создал для него аудиторию через софт.
Главный фактор успеха стартапа – фаундер
Когда Лэй Цзюнь наконец сделал следующий шаг, он поставил невозможную задачу: выпустить premium-смартфон за $300 – меньше половины цены тогдашнего iPhone в Китае.
Лэй принял нетипичные для того времени решения: лучшие компоненты, минимальная маржа, ограниченное количество моделей и продажа напрямую через интернет, без посредников.
Самые крупные поставщики просто не хотели с ним разговаривать. Лэй лично ездил к ним и объяснял, что пытается построить компанию, где хард, софт и интернет-продажи работают как единая система.
Лэю помогло упорство: за одним из важнейших контрактов ему и его команде пришлось ехать в Японию сразу после аварии на АЭС Фукусима, рискуя своим здоровьем.
Однако даже после этого проблемы не закончились. Когда Xiaomi уже потратила около $600 тысяч на чипы от Qualcomm, вышла их свежая модель. Можно было оставить старые и сохранить деньги.
Но Лэй решил, что нужно закупить новые, потому что премиум-продукт нельзя строить на вчерашнем железе.
Риски и непредвиденные расходы существуют всегда, но движущей силой стартапа неизменно остаётся инициатива фаундера.
Годы спустя, когда Xiaomi расширилась на рынок автомобилей, точно так же не имея в этом никакого опыта, Лэй лично протестировал более 130 машин с целью максимально понять и погрузиться в индустрию. Он даже обзавёлся лицензией автогонщика и сам снялся в рекламе в костюме пилота.
В итоге его внимание к деталям оправдалось: Xiaomi SU7 оказалась для компании спасением, когда на рынке смартфонов позиция пошатнулась.
Важнейшее качество – способность к адаптации
В 2015 году конкуренция обострилась.
Oppo и Vivo скопировали её модель и пошли туда, куда Xiaomi долго не хотела идти: в ритейл. Лэй лично посетил несколько городов и ужаснулся: магазины конкурентов стояли на каждой улице. Продавцы получали высокие комиссии и поэтому активно продвигали их продукты, а Xiaomi просто не была представлена. Модель онлайн-продаж не работала в городах, где 80% покупателей приобретали смартфоны офлайн.
Внутри самой компании начался хаос: отделы работали слишком изолированно, и в 2016 году продажи Xiaomi рухнули на 36%.
Цзюнь снова принял нетипичное решение: не попытался сохранить старый подход Xiaomi к производству, а создал новый.
В этот момент ему помогло ключевое преимущество Xiaomi и его изначальные амбиции: он никогда не хотел ограничиваться смартфонами. Xiaomi всегда производила многочисленные гаджеты для дома, для работы, для досуга, и Лэй использовал это в борьбе с конкурентами.
Xiaomi открыла Mi Home: магазины, где продавались не только смартфоны, а целая экосистема для дома. Выгода оказалась даже большей, чем ожидалось: люди начали покупать гаджеты вместе с телефонами.
Коллаборация, а не конкуренция
В создании новой идентичности Xiaomi большую роль сыграл подход Лэя к коллаборации.
В 2013–2014 годах Xiaomi начала строить целую сеть независимых компаний; давала им капитал, бренд и платформу, но не вмешивалась в каждое решение.
Лэй не пытался реализовать своё видение сам: он создал отдельную экосистему партнёров, инвестируя в амбициозных предпринимателей – целую федерацию инноваторов, объединённых под флагом Xiaomi.
Очевидный контраст
Все решения Лэя как фаундера нетипичны и подчёркивают разницу между Apple и Xiaomi.
Пока Apple завышала цены под предлогом бренда и качества, Лэй всегда стремился их понижать.
Пока Apple ограничивалась гаджетами, Цзюнь успешно вошёл на рынки ритейла и автомобилей.
Пока Apple подписывает контракты с крупными AI-компаниями, не имея собственных наработок, Лэй уже вошёл и на рынок AI-моделей: недавно вышедшая MiMo от Xiaomi застала врасплох даже отечественных конкурентов.
Пока Apple закупает чужие чипы, Xiaomi уже осваивает и эту индустрию, всё так же без предыдущего опыта, но с верой в то, что «Доступные технологии улучшают жизнь и благополучие людей».
Разница настолько заметна, потому что Apple отошла от оригинального подхода Джобса, который не просто осваивал рынки, а создавал новые.
Сегодня Xiaomi – второй в мире бренд смартфонов, а Лэй Цзюнь – знаменитость на родине. Мои китайские знакомые говорят, что покупают Xiaomi просто из личной симпатии. Такова сила личного бренда, которому Лэй в последнее время уделяет много внимания: обедает с жителями деревень в забегаловках и снимается в рекламных роликах.
Главные уроки
Во-первых: не обязательно иметь опыт и наработки. Лэй строил Xiaomi, когда входные барьеры были высокими, а сам он не имел никакого опыта в этой сфере.
Во-вторых: не обязательно делать всё самому. Один из ключевых факторов успеха Xiaomi – способность Лэя находить талантливых людей и давать им возможность реализоваться; от менеджеров самой Xiaomi до фаундеров, в которых она инвестировала.
В-третьих: обязательно уметь меняться. В 2025 акции Apple резко упали, когда компания не представила никаких AI-инноваций, потому закупала их у других. Если вовремя не поменять стратегию, можно легко оказаться в их положении и уступить рынок конкурентам.
В эпоху ИИ в моём AI-геймдев стартапе Arcanion я особенно остро осознаю необходимость в постоянных изменениях. Закончил один продукт – приходится делать следующий. Определил одну целевую аудиторию – приходится искать другую. Выстроил одни процессы внутри компании – приходится перестраивать под новые практики.
Неизменным остаётся одно: гибкая адаптация – неотъемлемая часть всех отделов стартапа; от требований к сотрудникам до автоматизированного подключения новых AI-моделей.
Топ-3 цитаты (по мнению автора)
- «Идите туда, куда ещё не дошли мечты других.»
- «Управление качеством – это борьба на выносливость, и у нас нет другого пути, кроме как продолжать.»
- «Xiaomi готова приложить 100% усилий ради 1% улучшения.»
Больше в Instagram автора: https://www.instagram.com/garimitsu/
