Что на самом деле происходит, когда искусственный интеллект приходит в холдинг, где телеком, стройка, недвижимость, энергетика и ИТ — и почему техническое образование здесь скорее мешает, чем помогает.
О том, как внедрять ИИ в бизнес-процессы редакции Er10.media рассказал ЕРКЕГАЛИ МАШИР — управляющий директор группы компаний Azimut Solutions.
Наш холдинг - это телекоммуникации, строительство, недвижимость, энергетика и ИТ. Разные рынки, разные команды, разные процессы, разный язык. Но управленческая механика везде одна: проекты, подрядчики, сроки и деньги, которые приходят только после того, как работа сделана. С появлением ИИ-технологий возникла идея автоматизировать рабочие процессы. У меня техническое образование и опыт в ИТ — казалось бы, мне было проще, чем многим, разглядеть в искусственном интеллекте полезный для бизнеса инструмент.
Оказалось иначе: именно технический взгляд дольше всего мешал мне разобраться в этом вопросе. Я смотрел на ИИ как на современную технологию, которую нужно выбрать и внедрить, а надо было как на управленческое решение. Сегодня ИИ уже встроен в рабочие процессы и используется в группе компаний каждый день. И я хочу рассказать не о том, как это вдохновляет, а о том, что произошло на самом деле — включая ту часть, которую в подобных колонках обычно опускают.
То, чего раньше не хватало
Когда речь заходит о внедрении ИИ, первым делом обсуждают сокращения людей. Кого заменит автоматизация, сколько сотрудников высвободится, что будет с рабочими местами. У нас вышло ровно наоборот.
В среднем казахстанском бизнесе — и особенно в регионах — вопрос не в сотрудниках, которых можно сократить. Наоборот, здесь мы видим дефицит специалистов, которых раньше никогда не было в штате. В строительном дивизионе, как и у большинства подрядных компаний, был директор, был главный бухгалтер, был снабженец. Но не было специалиста, который отвечал бы за экономику конкретного проекта: сколько уже потрачено, сколько осталось до конца, куда мы придём по факту.
В мировой практике эту роль — финансовый контролёр проекта — выделяют отдельно. Мы её не выделяли. Не потому что не понимали зачем это нужно, а потому что это редкий специалист, которого в регионах практически негде взять.
То же самое с аналитиком, который каждый день сводит отчёты с трассы в общую картину. И с проектным офисом, который следит, чтобы график и деньги описывали одну и ту же реальность.
Искусственный интеллект не заменил у нас ни одного человека. Он дал нам функции, которых у нас никогда не было. Ежедневные сводки со стройплощадки — десятки файлов, которые раньше складывались в папку и читались выборочно, — сегодня собираются в состояние проекта за минуты. Финансовая картина, на подготовку которой уходила неделя ручной работы, обновляется тогда, когда она нужна, а не тогда, когда её успели сделать.
Поэтому правильный вопрос собственника звучит не «кого мы сократим», а «какую управленческую функцию мы уже готовы делегировать ИИ-помощнику».
Заметный порядок или оформленный хаос?
Дальше начинается часть, о которой обычно не пишут.
Искусственный интеллект сам по себе ничего не улучшает. Он ускоряет то, что уже есть. Есть в компании порядок — порядок станет заметнее и быстрее. Есть хаос — вы получите очень быстрый и аккуратно оформленный хаос.
Первым результатом для нас стала не экономия. Это были неприятные открытия.
Выяснилось, что два отчёта об одном и том же периоде не сходятся между собой — и оба много месяцев считались достоверными. Что «объём выполнен», «объём подписан» и «деньги получены» — три разных события, между которыми проходят месяцы. Однако в управленческой отчётности их фактически не различали: выполненную работу, подписанные документы и поступившие деньги воспринимали как один показатель. Наконец, оказалось, что за бюджет проекта формально никто не отвечает. Каждый руководитель отвечает за свой участок работы, но человека, который отвечает за проект целиком, нет.
«Ни одно из этих открытий не создано технологией. Всё это существовало и раньше. ИИ просто отнял возможность этого не замечать»
Вот здесь и проходит настоящая граница между компаниями, у которых внедрение получилось, и теми, у кого оно заглохло. Дело не в бюджете на программное обеспечение и не в выборе поставщика. Дело в готовности собственника увидеть свою компанию такой, какая она есть, и не отвернуться. Если этой готовности нет, проект тихо умрёт. А причину всегда можно будет найти снаружи: виноваты «технические сложности», система, интеграция или подрядчик.
Начинайте с дорогого вопроса
Отсюда практический вывод, к которому я шёл дольше, чем хотелось бы.
«Внедрить искусственный интеллект» — это не задача. Это намерение, у которого нет критерия выполнения. С таким намерением можно потратить год, получить пилоты, презентации, обученных сотрудников — и ни одного изменённого решения.
Задача формулируется иначе: возьмите один вопрос, ответ на который стоит вам денег и которого у вас сейчас нет. Хватит ли нам денег до конца проекта и в каком месяце будет тяжелее всего. Идём мы по графику или уже нет. Соответствует ли потраченное тому, что реально построено. У каждого собственника есть два-три таких вопроса, на которые он сегодня получает ответ в форме «нормально, работаем».
Начните с одного. Доведите до состояния, когда ответ появляется регулярно и ему можно верить. И меряйте результат не числом пользователей и не количеством внедрённых модулей, а единственным честным критерием: изменилось ли хотя бы одно ваше решение из-за того, что вы теперь это видите.
Когда первый контур заработал, дальше всё идёт быстро. Следующий проект подключается неделями, а не годами. Потому что сложной была не технология. Сложной была дисциплина: собирать данные каждый день и назначить человека, который за эти данные отвечает.
У меня нет иллюзий, что мы делаем нечто уникальное. Скорее наоборот — меня удивляет, как мало компаний реального сектора этим пользуются, продолжая считать ИИ темой для банков и технологических стартапов.
В ближайшие годы в Казахстане выиграет не тот, кто разработает собственную модель. Выиграет тот, кто быстрее переведёт свои настоящие задачи на язык, понятный этим инструментам. И это, пожалуй, первая технологическая волна, в которой у условной компании из других регионов не будет отставания от компании из Алматы или Астаны. Стартовые условия одинаковые. Разница будет только в том, кто раньше задаст себе неудобный вопрос.
